产品，是有边界的可复用的解决方案。而服务，归根到底是个性化的。所以客户到底要什么很重要。很多时候，toB领域的客户需要的只是披着产品外衣的服务而已。这时候中台侧的产品经理应该意识到，自己产品其实是服务前台团队和渠道伙伴的布道原型、交付工具和运维底座。
中台团队常犯的错误1：技术自嗨，没意识到自己的核心价值是帮前台打单和交付。没搞清楚中间件（middleware）和中台的差别。中台是一种业务方法论，中台系统是这种方法论的落地工具。
中台团队常犯的错误2：为讨好前台团队，把自己弄成了资源池。只是出人出枪帮忙干活，却无力构建杀手应用，无力帮前台提高客单价，无力帮前台提高人效。
此外，ThoughtWorks的CTO的直播“low code是行业毒瘤”，说到我心里去了。图灵完备的基本原理，七十年前就证明清楚了。一代代试图用拖拖拽拽代替代码IDE的人，到底是蠢还是坏。
2020年，我们一起目睹了很多剧烈变化。除了疫情。地球上第一次出现钢产量突破十亿吨的国家。中国从2014年开始，每年生产的水泥，是美国10年以上的产量。
前两天看到统计顶级富豪（TOP300），属狗的比例大幅度低于其他属相。中国和外国都如此。这是什么道理?另外，都说羊命苦，但富豪里属羊的比例相当高。乔布斯、比尔盖茨都属羊。《魔鬼经济学》里面提到的1955现象应该是真的。马云、雷军、马化腾那批人是中国第一个“1955”。
大多数人没考虑过中国的“1955现象”与美国有啥不同。我们是超高速演进，或者干脆N次浪潮重叠。做成大事的机会窗口远远没有关闭。很多人现在回忆起20年前，后悔没没买房，后悔没加入互联网行业……其实就在此时此刻，他们也不知道该干啥，若干年后，他们还会后悔。
逻辑其实挺明确的，从小黄车破产开始，大量烧钱铺分店扩张规模的toC时代结束了。需要精益操作，减少成本，增加效率。只要进入追求效率的阶段，toB的时代就终于到来了。但是toB也分很多行业和种类：你是做服务，还是做产品。做服务，卖人头外包，还是高端咨询？做toB产品更难，不像toC的敏捷迭代，需要长远布局，持续很多年惊人的投入，但是做成了就特别牛B，华为和芯片的故事让全国人民都懂这个道理了。
像我这样做了20年toB产品的人，等了二十年，终于等到自己的时代了。我都以为等不到了。
“凤衔金榜出云来，平地一声雷。”
18年数据老将地雷（花名），2020年5月加入奇点云，任技术总监。
5月11日，他在博客里写道：这一次在赌两件事。
“至暗时刻”
今年年初，那正是国内疫情最严重的时候，地雷做了一个大胆的决定：离开AI独角兽企业，去一家服务泛零售行业的创业公司。
彼时，许多线下零售企业无法开张，经营受到重挫，其数字化转型预算大幅削减，服务它们的创业公司必然受到影响。不少人劝他不要“想不开”。在众多劝他的人里，甚至包括认识多年的老友行在。
作为奇点云的创始人兼CEO，行在非常希望地雷加入，但作为朋友，他又忍不住多劝几句：“你现在有一笔股票，公司还即将上市，前途无量。而我们仍在战斗，现在还是‘至暗时刻’。”
“老张当时特别严肃。我和老张认识八年了，他一直是这样的人，非常坦诚。”地雷说，选择一家公司，要看这家公司做的“事”，更要看他们的“人”。
“其实创业这么多年，我也经历过至暗时刻，我知道扛过这段时期就能变得很好。结果我2月下定决心，5月入职，甚至都没赶上‘至暗时刻’。”2020年刚过半，奇点云实现了连续2个季度盈利，成为黑天鹅阴翳下的一道奇迹。
“水到渠成”
加入奇点云之前，地雷已和大数据、人工智能打了18年交道。
2003年至2011年，他在中科院计算所担任pFind蛋白组学搜索引擎架构师。
2012年，地雷加入阿里云，作为阿里大数据底层核心引擎ODPS的初代产品经理之一，负责ODPS的算法模块和对外开放。地雷和行在的“孽缘”正从那时开始——行在恰好是阿里数据中台的发起人之一。
注1：ODPS由阿里自主研发，是阿里数据交换平台（DXP）的底层基础设施，支撑着阿里金融、淘宝指数、数据魔方等关键业务。
注2：ODPS团队是当时阿里“平均级别最高、平均工资最高且没有之一”的团队，汇聚了阿里最高密度的精英人才。用地雷的话说，“十项全能的人”数不胜数。
打好技术基础后，次年，ODPS启动了与上层业务团队的合作，支撑阿里内部各项业务的开展。打个比方，地雷参与了ODPS支持蚂蚁金服金融风控领域的多种应用，其中包括现在人手一个、动态变化的芝麻信用评分；又如，强力加持菜鸟，搭建了菜鸟第一代物流预测算法。
地雷，2013年，@阿里，杭州
从攻关底层核心引擎技术，到技术支撑内部业务，终于，2014年阿里云决定把整个ODPS对外开放，将大数据底层核心能力赋能给社会。这也是地雷在阿里云最为自豪的战果——开放前夕他在博客里写道：“从进阿里第一天起，我就只盯着ODPS对外开放这一件事，终于快等到了！”
2014年底，完成ODPS与电商、游戏、医疗、智能穿戴等企业的对接和应用后，地雷离开阿里云，走上创业路，在聚道科技任GeneDock基因大数据平台CTO。医疗是一个专业的领域，需要沉下心深入积累。2018年，聚道科技完成B轮融资，创造了该领域融资额/团队规模的记录。次年，地雷加入云从科技，担任人机协同中台系统的产品总监。 2020年，疫情重击，很多行业都处于“至暗时刻”，地雷南下，加入奇点云。这一年，中国的大多数企业都已经站在了数智化转型的十字路口。无论是做什么的企业，现在都需要把数据当作核心问题去认真对待。“走量”已无法带来下一阶段的成功，必须借助数据去“精耕细作”。而数据中台正是企业进入DT时代、应对未知风险的重要基础设施。地雷认为，现在中台模式最早源于互联网公司。但是对于线下传统企业的场景，产品必须有所创新，“我们当年在阿里面临很多实际问题，原有的思路搞不定，不得不创新，后来有人给这套打法起了一个名字叫中台。今天线下商业面对的场景更复杂、数据更分散，一定需要更多创新，而不是生搬老套路。”因此，地雷非常认同AI这个方向：其一，AIoT是线下数据的重要入口与出口，不仅要为企业解决数据怎么用的问题，还要解决线下场景没有数据的问题；其二，要借助人工智能，让机器完成机器能做的事情，释放人去做更有创造力的事情。 “奇点云所创导的‘AI驱动的数据中台’，和我对数据中台的理想认知完全相符。”回顾走过的路，地雷说，“现在可以说是自然而然来到了最适合我的地方，水到渠成。”
地雷的生活日常
“长期主义”
此番地雷加入奇点云，担当数据中台产品（奇点DataSimba）的大任，他的思路很清晰——“长期主义”。数据中台这一行，无论是客户还是服务商，都应该意识到它是需要长期坚持的一件事儿。对于客户来说，“数据中台是进行时”，它不是部署一个产品就结束的，数智化转型的路很长，还有很多数据智能的机会值得去探索、深化和应用。对于服务商自己来说，选择了数据中台这条赛道，就意味着选择了一场“长线战役”。地雷认为做数据中台产品，首先，技术是平台侧的，对平台侧的投资都很难，要花时间去打磨，当然一旦做出来了，竞争对手也很难抄走；另一方面，做数据中台要舍得扎根行业，要耐得住性子去打透行业、沉淀行业know-how，才能保证在底下打“地基”的技术团队不会走错方向。在地雷看来，一个真正长远的数据中台公司一定会按照这个方式去布阵，而当他发现“奇点云作为一家创业公司，有行业专家团队，甚至还有专业的、收费的咨询团队”，“这样丰富层次的配置”让他一下子有了带技术研发团队的安心感和信心。“如果是为了去追数据中台的风口，不舍得坚持投入，绝对不会成功。”地雷谈到，“所以（做数据中台）很挑老板，老板是不是认同这是一个长线战役，并能持续投入——哪怕在低潮的时候，也要持续投入，克服最难点。之前在阿里合作直到现在，确认过眼神，行在是对的人。”
“正确的路”
如何赢得竞争？地雷认为做“龟兔赛跑”的乌龟就可以了。但他强调，除了勤奋，乌龟成功的一个关键前提是：乌龟一定要跑在正确的路上，没有瞎绕。地雷从3个维度规划“正确的路”：产品管理、工程管理和团队管理。
产品管理
数据中台研发和创造单个应用相比，难度要高一个数量级。架构上，必须设计一套干净强大、可拓展、安全、完整自洽的API，并在此基础上构建SDK、Console、GUI和编程工具链。即使是计算机系科班出身的程序员，90%也不清楚DSL编译器和IDE的实现原理。产品上，需要抽象和分解能力。不仅仅满足某个具体用户场景，而是必须把握各种应用开发者在各阶段遇到的各种问题。除了用户体验，还得注意统一的概念体系、设计哲学和必要的分寸感。因此，研发ToB平台型产品，必须规划好产品架构和路线图，不能无脑乱闯。产品经理该做的功课：战略分解、市场分析、客户访谈、竞品调研、用户体验走廊测试、“吃狗粮”……一项都别想偷懒。地雷说，他见过太多失败的团队，产品负责人放弃了谨慎的思考和周密的设计，就知道逼着团队拼命加班，然后指望靠蛮力一遍遍推倒重构。“这是用战术上的勤勉掩盖战略上的懒惰。”地雷举了华为的例子。华为之所以这么厉害，一个重要原因是华为特别重视产品规划，市场调研、需求分析很扎实，路标选点非常准。一旦有了路线图，华为往往会投入竞争对手三倍的研发力量，确保压倒性优势。（这也意味着，和对手同等资源下，另有2个“还不错”的方向被“战略性放弃”了，保证了“特别对的”战役有“范弗里特弹药量”）。经过产品经理团队周密而繁琐的工作，DataSimba的路线图目前已经规划到了27周以后，并在业务重点、关键概念和架构体系上，和销售团队、架构师达成了一致。
工程管理
好的软件工程实践，决定了技术团队的层次。需求的管理和分解是否专业、版本管理用得如何、Bug管理怎么样、代码审核是否严格、发布升级是否自动化、有没有单元和集成测试、迭代是否建立了节奏感……地雷说，到一个技术团队里呆几个小时，鼻子闻一闻，就知道几斤几两。技术团队如果这些基本功不好，摩擦力会越来越大。
“我用SAFe（Scaled Agile Framework，大型敏捷软件工程方法论）带项目，”地雷介绍，“它可能是唯一适合底层中台开发的管理方式。”*注：SAFe，国际上最流行的规模化敏捷方法之一，将敏捷实践从团队级有效扩展至项目群级乃至企业级。底层核心平台（数据平台）的技术管理方法论不同于应用软件型产品：常规意义上的敏捷软件开发，团队不会超过20人，有时leader带着向前猛冲就能做出成果。而大型平台可能有上百人的技术团队，如何让上百人协同起来，同时保证整体迭代的节奏感，就需要专门的管理思路。微软的Windows团队、亚马逊的AWS团队、Apple的系统平台团队，都采用SAFe的方法论，阿里的ODPS团队亦是如此。18年走来，地雷对平台型团队的软件工程管理非常熟悉。这最早得益于在ODPS的战斗，在后期的创业实践中经历了多次检验，现在，他把这套方法论也带到了奇点云。
团队管理
来到奇点云，地雷定下了两个“小目标”：一，短期内，要把数据中台这个产品做得足够好；二，长期，打造一个精英研发团队，每一位成员都要有“端到端”的意识和能力（例如程序员，需要在“理解需求”和“测试”这两侧都很强）。地雷不认为团队管理有什么武功秘籍，反而常常都是一些繁琐的“体力活”，例如：每天早上站立晨会；每2个月做一次全团队One on One，给每个人辅导OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）；每个项目都做复盘；每次事故都做Post-Mortem（故障回顾）；每个版本结束，都举行发布会、“吃狗粮”和黑客马拉松；建立起技术面试的规范和流程；建立新人入职手册和导师制度；把不合格的家伙干脆利索开掉……总之，让跟着你的人觉得有成长，不敢懈怠。建立团队信任，让团队里的聪明人超越“办公室政治”，互相合作取得双赢。这一点上，地雷很认同CEO行在挂在嘴边的那一句：“管理者需要脑力、体力和心力”。把团队当作产品去打造，看到团队成员们发展成为很精英、很职业的工程师或产品经理，是地雷做管理者的幸福感来源。
地雷（右一）和团队同学
6月，杭州入梅，南方的雨淅淅沥沥，落在梦想小镇创业大街23幢仿古的屋檐上。回想起冬去春来的那段时光，北京还没停止供应暖气，许多人问地雷：为什么要在疫情最严重的时候离开AI独角兽，去一个服务泛零售行业的小型创业公司？地雷终于在他的博客写下了回答：“这一次在赌两件事：第一、中国零售行业会很快恢复；第二、奇点云能够快速达到盈亏平衡、下一轮融资成功、杀出红海。我们来一起看看，接下来会发生什么事。”很高兴，这两件事我们一起赌对了。
地 雷 团 队招 兵 买 马
或许你对低调的地雷和他麾下团队产生了亿点点兴趣；或许你就是兼顾“理解需求”和“测试”两侧、“端到端”做事的王牌程序员；或许你已经参透PD不能只坐镇后方的道理，领头冲锋，为身后的兄弟们探路搭桥；或许你还未C位出道，但吃得苦中苦，学海无涯乐作舟；……那或许，你挺适合奇点云技术团队。
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Bill Campbell是我个人的职业标杆之一。之前写过BLOG，列举了搜集到的Bill Campbell众多有趣事迹。
前两天发现Google的前董事长Eric Schmidt写了一本关于Bill Campbell的书 Trillion dollar coach，（中文版名叫《成就》，无力吐槽）。赶紧买来看。
书里很多内容，我之前碎片化搜集的时候已经知道了。不过还是有很多关键信息。
比如，我一直很疑惑，为什么如此多的硅谷创业明星都去接受Bill Campbell的培训？答案是Bill Campbell加入了著名风险投资KPCB，专门负责与KPCB投资的创业者定期“聊天“，这是一种投后服务。有时候，他还会代表KPCB在董事会里占据席位。这也解释了之前BLOG里提到的那个问题（在Twitter公司激烈的人事动荡中，Bill Campbell 扮演了一个凶狠而不忠的角色），他的最终立场是董事会里的风险投资人，而非CEO的私人顾问。
之前写过，Hit Refresh 这本书比 Principles 给我的触动更大。而Trillion dollar coach的三观恰好和Hit Refresh一致。两本书都认为管理的关键，是如何在一群聪明的、互相竞争的牛人中营造信任和坦诚，让团队尽可能跳出低级的办公室政治。你甚至能发现，Satya Nadella上任之初改变高管开会的形式，几乎和Bill Campbell的做法100%一样。（我在云从科技的上司BOSS T是硅谷十几年老兵。读完Trillion dollar coach我才意识到，BOSS T在部门内也特意以这样的形式来组织总监例会）。记得读Hit Refresh是在聚道的最后一年，我照着它做了很多实践，今天回头看，为此骄傲。
顺便吐槽一下，18年 Principles 简直刷屏，朋友圈一水的小学生式读后感，居然没有人对其表达批判性思考。个人觉得这书当然有价值，但被高估了。其实体现了，投资圈里那些赌徒希望找到永远赚钱的金手指公式的妄念。
至暗时刻，总是希望有一个像Bill Campbell这样的教练，就不会那么迷茫痛苦了。等走出来以后再看，事非经过不知难，行万里路读万卷书，keep calm and carry on，我们自己就可以变成像 Bill Campbell 那样的人。
最后再说一本书，最近读完了吴军的《具体生活》，还行。
疫情的确会导致经济衰退。不过还有其他解读的角度。
例如，互联网和AI迎来一轮爆发。李佳琦直播年销售额大约30亿。薇娅直播年销售大约100亿。前两天罗永浩第一次抖音直播，观众四千多万，销售额1.7亿。AI独角兽都在愁交付和供应链。线上吃掉线下，先进生产力替代落后生产力，这个大趋势反而被疫情加强。
再如，没有弯道，老板们就必须回复常识，老老实实提高效率降低成本。这对toB是利好。对接地气的供应商是利好。
又如，没风口，踏踏实实积累的人才会更值钱。缺少突破性创新的阶段，行业Know How和SOP就很关键。
个人而言，我实际上看到了很多机会值得赌一赌。
BTW：隔离了这么久，十分想吃兰州牛肉面。
做产品最关键的原则是懂收敛，场景越具体越好，用户接口越少越好。对toB行业而言，见过太多只懂技术不懂产品的家伙，把底层技术裸着给出去，界面变成“配置地狱”。电影《让子弹飞》里，县长要求师爷写诗：要有风，要有肉，要有火锅，要有雾，要有美女，要有驴。
我年轻的时候，经常以为很多产品做得烂是因为懒或笨。后来才意识到大多数是因为，甲方 or 作者自己就没打算好好做。
有个很年轻的90后女孩，之前是天使投资基金最年轻的合伙人，打算创业。朋友们都帮她改BP。非常优秀，在目前创投最寒冬的时刻拿到了很多资金。
但是她认真考虑了2周，告诉大家，计划不够成熟，然后解散团队，把钱还给投资人。
昨天我知道了，马上找她喝酒。庆祝她小小年纪能做出如此艰难但正确的决定。
她转眼间已经收到了五六份offer。
前一阶段CEO对我所在部门进行了调整，剥离了短期业务，剩下的人被明确赋予了一个长期目标。这个目标实现难度很大，但战略上对公司非常重要。
我很同意“教育家模型”这一课的一句话：“管理长期任务的挑战是，时间会稀释你的目标感。”此前我们部门的目标感的确有点模糊。某种意义上，这次组织调整，就是公司高层在用最直接的行动点一下。因此组织调整后，重点如下：
1. 把精力放在统一目标上：
通过All hands和头脑风暴等形式，统一团队共识，让每个人都弄明白这个部门的使命和路线图。我们并不是要求大家像阅兵方阵一样机械统一，相反，希望一线同学根据具体情况作出更高效合理的决策，只要每个人清楚目标和底线在哪里，不南辕北辙。
进一步也花了很多时间和其他部门沟通。总之，把目标昭告天下，争取所有人的知晓和配合。
2. 用持续行动维护信用
我们定下规矩，每两周，副总裁和总监们都要深度讨论和复盘一次。有时候会上吵的很凶，但最终，做了不少“艰难但正确”的决策。
例如，决定向另一个团队让出一块成熟而容易出绩效的业务。因为这个产品与我们的战略目标关系不大，应该把人手撤回来，保证核心战场的“范弗里特弹药量”。
这个行动清楚告诉所有人：“我们是认真的”。一线同学的注意力变得集中；与“礼让跑道”的兄弟部门之间，边界更清楚，信任感更强，他们经常主动为我们提供各种关键的火力支援。
总之，从我的实际体会来看。拥有一个长期目标，虽然一时会面临更复杂困难的局面，但处理好的话，这个目标本身就会变成一面旗帜，让各种人和资源向你聚拢。（具体而言，应该做到“耐心沟通统一目标”、“知行合一维护信用”这两点。）像滚雪球一样，越往后，自己、团队和友军越能获得更多成就感。
这个季度，由我的部门牵头推动一个重要项目。该项目对公司具有的战略意义，但是难度又很大，尤其是复杂度很高，涉及到7个不同的部门（算法研究院、1个数据中台团队、1个硬件中台团队、1个系统中台团队、3个前台行业部）。所有部门都有各自不同的打法，例如：
我是怎么解决的呢？借鉴“指挥家思维模型”，在立项时，通过和各方的反复沟通，统一了重点：
1. 明确业务节奏和进度里程碑。确保业务节拍不同的团队，互相能够产生节奏配合，例如硬件产品推出前大约4个月，市场团队已经开始上一代产品的回访和新技术布道。
2. 规定各个层次产品和业务的关键产出。划出下限，确定最坏情况下也必须限时拿下的山头。同时提前准备好风险预案。
3. 安排内部“吃自己狗粮”团队和Beta天使客户。每一版新产品刚推出，都会在特定的内外部用户先期投入试用，听取反馈，验证产品可行性。通过Alpha 和Beta测试，建立标杆项目，总结最佳实践手册以后，再大范围推广。
总之，通过抓住“同步节奏”、“划定下限”、“先期排练”这三件事，推动复杂的战略项目逐步落地。
创业GeneDock时精心经营雇主信用，也因此获益：
一、 招聘阶段
GeneDock技术团队始终坚持：
1. 至少四轮技术面试，前两轮必须现场写代码。
2. 最初阶段可以远程视频筛选，但不允许只通过远程面试就发offer。
3. 一票否决，CEO和我（CTO）也不能推翻。
严格遵守原则导致错过了不少人才。但产生了很好的口碑。业内的同行、客户、猎头都对GeneDock的严酷标准有清晰了解。有候选人面试时说：“两年前就一心想来GeneDock，但自己在XX和XX两方面达不到GDer标准，我努力做了这些事……”
我们还通过细节取得信任。例如其他公司的招聘岗位描述（JD）都马马虎虎，只有我们认真“原创”（不止一家大公司曾为抄袭GeneDock招聘文案而道歉或辩解）；再例如，有前端工程师投奔的原因是，上家公司要复制GeneDock的网站，结果他在HTML源码里发现一句话：“呆在只会抄袭的环境有意思吗？给我们投简历吧……”
二、离职阶段
和大多数公司不同，GeneDock在离职阶段花了很多心血。离职一般分为两种：工作不合格被解职，或者能力出色被挖墙脚。
对OKR不合格的员工，不允许直接“杀人”，必须做一次面谈，由组长、我（CTO）和员工本人参加。组长负责详细列出导致不满意的事项，并和员工一起制定改进绩效的Todo List和deadline，给最后一次机会。坦诚沟通往往带来情绪压力和管理成本，但这是对员工负责任的行为。曾有人面临痛苦的绩效约谈，经历激动人心的“触底反弹”，半年后被评为优秀员工。也有同事虽然遗憾离职，却在多年后表达感谢，因为“当时公司让我心服口服”。
对于跳槽的员工，不想让人家走恰恰说明有贡献。优秀员工离开，都会收到一份认真准备的推荐信，向未来雇主列举优点和贡献。于是，很多人跳槽后很久还主动给我们推荐人才和客户。我们曾有一次询问前员工谁愿意回来，一个月后就有“新同事”在All hands上打招呼：“大家好，很激动，我又回来了！”
当然，也遇到过突破底线的恶性事件，对峙公堂；也遇到过资金困难的至暗时刻，夜不能寐……回头看问心无愧，不必细说。
总之，雇主信用不仅体现在招聘阶段，也应该体现在分手时刻。在人力资源市场建立强大的信用带来巨大优势。2018年B轮时，GeneDock创造了“融资额/团队人数”比值的领域历史记录。
BTW：这节课提到如果要对信用资产”加杠杆“，必须保持警惕，个人非常赞同。