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管理50人以上的团队

一、题目

  21年写BLOG说:“接下来要开始动手调整团队,招聘P7,培养年轻人,筛选考核中层,构建班委。总之,计划用半年时间,把事情交出去,把SOP定好。”

  事非经过不知难,原本预想大半年,迭代了一年半才算达标:建立部门班委,培养了一批年轻的一线lead,同时建立了各个岗位的SOP,原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。

二、起因

  21年初,团队工作顺利,周围评价不错。但自己心里清楚:我的管理半径大概是两层汇报关系(也就是说,大概最多管7*7=49个人),以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队,控制规模,集中精力做产品,独善其身。

  但CEO在战略上不断加码,期望我和团队承担更多事。

  我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理,会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了,陷于平庸,涉及到整个公司的成败。我得有自知之明,深入思考。

  有天晚上我和Summer聊到半夜3点,我意识到她也面临小马拉大车的问题,但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧,第二天去找CEO说,我想明白了。

三、过程

  下定决心,然后开始解决问题。

  问题本质是什么呢?只有三四十人时,团队长作为业务专家身先士卒就够了:软件工程、晨会周报、修理不靠谱的,赞扬躬身入局的,随时回忆历史经验供年轻人参考……然而,一旦带领上百个人,就很难直接辐射到每个一线员工,甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法,把自己累死不说,也容易出现办公室政治。

  在HRBP的协助下,组建了班委,制定了关于组织的ORK:招聘多少人,培养多少lead,lead的考察期标准怎么定义,定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后,要求devops负责人彻底把CI/CD做透。

  有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态,克制自己动手的冲动,眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。

  尽管准备很多,落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来;一些lead考察期不通过,需要降落回去做不带人的高P专家;招来的人不靠谱又请走;压力非常大导致失眠和暴躁;还有疫情的考验;还有公司并购牵涉精力……

四、总结

  现在总结,最有价值的举措是建立了部门班委制度,班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好,有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步,初期甚至“过拟合”,从而让认知一致决策一致。关键场合,只要有班委其中之一在场,就可以拍板决策。换其他班委,决策都会一样。

  另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心,有时候聊的想吐,但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面,我特别感谢自己的HRBP(以后昵称“SQL”),没有她的督促和协助,我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱,还会写C++,这是我们团队的重大竞争优势。

五、结果

  用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月,我自己完全飘在外面没怎么管家里,同时团队正在夜以继日做重大技术攻关,再加上疫情带来的问题,幸亏有了体系准备,团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面,完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。