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管理50人以上的团队

一、题目

  21年写BLOG说:“接下来要开始动手调整团队,招聘P7,培养年轻人,筛选考核中层,构建班委。总之,计划用半年时间,把事情交出去,把SOP定好。”

  事非经过不知难,原本预想大半年,迭代了一年半才算达标:建立部门班委,培养了一批年轻的一线lead,同时建立了各个岗位的SOP,原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。

二、起因

  21年初,团队工作顺利,周围评价不错。但自己心里清楚:我的管理半径大概是两层汇报关系(也就是说,大概最多管7*7=49个人),以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队,控制规模,集中精力做产品,独善其身。

  但CEO在战略上不断加码,期望我和团队承担更多事。

  我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理,会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了,陷于平庸,涉及到整个公司的成败。我得有自知之明,深入思考。

  有天晚上我和Summer聊到半夜3点,我意识到她也面临小马拉大车的问题,但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧,第二天去找CEO说,我想明白了。

三、过程

  下定决心,然后开始解决问题。

  问题本质是什么呢?只有三四十人时,团队长作为业务专家身先士卒就够了:软件工程、晨会周报、修理不靠谱的,赞扬躬身入局的,随时回忆历史经验供年轻人参考……然而,一旦带领上百个人,就很难直接辐射到每个一线员工,甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法,把自己累死不说,也容易出现办公室政治。

  在HRBP的协助下,组建了班委,制定了关于组织的ORK:招聘多少人,培养多少lead,lead的考察期标准怎么定义,定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后,要求devops负责人彻底把CI/CD做透。

  有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态,克制自己动手的冲动,眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。

  尽管准备很多,落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来;一些lead考察期不通过,需要降落回去做不带人的高P专家;招来的人不靠谱又请走;压力非常大导致失眠和暴躁;还有疫情的考验;还有公司并购牵涉精力……

四、总结

  现在总结,最有价值的举措是建立了部门班委制度,班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好,有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步,初期甚至“过拟合”,从而让认知一致决策一致。关键场合,只要有班委其中之一在场,就可以拍板决策。换其他班委,决策都会一样。

  另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心,有时候聊的想吐,但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面,我特别感谢自己的HRBP(以后昵称“SQL”),没有她的督促和协助,我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱,还会写C++,这是我们团队的重大竞争优势。

五、结果

  用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月,我自己完全飘在外面没怎么管家里,同时团队正在夜以继日做重大技术攻关,再加上疫情带来的问题,幸亏有了体系准备,团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面,完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。

艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》

  《我在通用汽车的岁月》这本书是去年秋天买的。这本书需要和《卓有成效的管理者》还有《蓝血十杰》一起看。不过三本书之间的线索太多人已经写过,到豆瓣上搜索就好,懒得重复了。记录一些自己独特的感受吧。

  记得刚进阿里云,有一次东晖突然问我,听你这么说话,一定是看过《蓝血十杰》?后来我们又聊到很多别的书,东晖说了一段话给我特别深的印象。但是为了防止你们看完最精彩的名人名言就走了,我先吊吊胃口,文章最后再告诉你们老大说了啥。

  彼得·德鲁克说得对,《我在通用汽车的岁月》名为自传,其实整本书都在描述通用汽车面临的问题和对策。从写法上就能看出斯隆是的特点:冷静成熟,头脑清晰,能控制好表达欲。斯隆不打算回忆人生的喜怒哀乐,只是想把他们那帮人在公司管理方面每次的逻辑、行为和结果都记下来。坚持等到书中主要人物都去世后才出版,甚至冒着自己也熬不到出版那一天的风险。赞!

  斯隆早期是做toB业务的。在进入通用之前,他是从一家轴承企业起步的。创业早期的5、6年不太容易(虽然他一笔带过)。直到美国汽车工业开始爆发,出现了几百个汽车品牌。于是他们开始给各大汽车企业提供轴承。书中特别提到,他们的竞争优势除了轴承产品本身的质优价廉,还包括对汽车设计的深刻理解。“销售咨询工程师”对业务的拉动作用非常明显,往往直接参与客户公司的新款汽车的核心设计。

  (上面一段看完,很多人大概能猜出我想说什么。是的,阿里云也是toB的,GeneDock也是toB的,toB和toC不一样。之前我也在一篇文章里强调过,业务架构师团队对云计算业务至关重要。)

  福特和杜克那个时代的美国汽车行业,和今天我们看到中国手机行业有点像:初期风起云涌出现各种各样的品牌。然后激烈竞争,最终想得最清楚的人留下来成为赢家。现在手机行业的一些做法,例如:区分价格区间,每个区间只保留一个品牌,单品海量,一年一次推出新的升级型号……这都是193X时代美国汽车行业最早运用的模式。而通用汽车,又是最早构建这些市场策略的公司,斯隆在书里详细记录了如何思考,逐渐建立起对市场和产品的洞见。这些策略现在都老生常谈了,但在当时的确是了不起的创新。

  引入新一代技术是非常痛苦的过程,第五章里面对“铜冷”发动机从科研到试图投入市场的描述,每个字都浸透着斯隆和他们管理团队的痛苦和纠结。

  我其实不太喜欢后期的大公司内容。管理这种庞然大物让它不僵化,这本身就是无解的。当然社会离不开大型机构,必须找到不断进步的路径。不过这种重担让斯隆啊、马云啊这些“高个子”顶着吧。

  创业后招聘的时候发现,其实真正牛人的逻辑挺简单的,他们一般只考察一件事:这个团队是不是很无聊?现在可以揭晓东晖说的话了,他说:对一个组织来说,抵抗平庸是一场必输的战斗,熵总会增加,但存在一天就要抵抗一天。

The young man knows the rules, but the old man knows the exceptions.

  法学家Oliver Wendell Holmes的名言。很多时候,逻辑无法替代经验。

  经理人总想找到一种通用的解释,一种可靠的信仰。翻翻书店里的管理书籍,几乎每本都提出一种万能“银弹”,摆出“麻烦到我这儿就结束了”的架势来。郁闷的是,到目前为止,这些方法的有效性和贝利对世界杯的预言差不多。

  这并不意味着理论就毫无可取之处。事实上无论是“战略规划”、“企业文化”、“执行”还是“蓝海战略”,都是由商业竞争中最出色的胜利者提出的概念。但这个领域远没达到完善,甚至还不能称为严格意义上的科学。单纯读再多经典,也变不成像作者一样出色的经理人。足球赛偶然性太多,贝利也说不清楚。

  要掌握管理,还是只有亲身实践一种途径而已。

软件工程和业绩管理

  管理最终归结到人,所以必然和绩效联系。

  经济学的角度,人是贪婪的;行为学的角度,人是懒惰的。建立体制,确保企业对人力资源的投入和回报成正比,这就是管理。单纯树典型搞运动,要求每个员工阅读《把信送给加西亚》,而不改变工作流程和考核方式,都很表面,甚至被当作愚民政策。

  好的绩效管理不会破坏信任感,而会激发一部分人的成就感,使他们愿意在职责外加倍投入,这些人恰恰是可以重点培养的骨干。

  软件工程实施中,明确的考核倾向至关重要。没有谁完全喜欢规范化的东西,说到底,工程化管理是依靠增大个人工作量换来团队利益。所以需要管理层拿出态度和方案,让团队业绩和实施效果挂上钩。

  当然培训也很重要,软件工程培训的重点,应该是强调现代软件工程的最新进展,让员工忘掉大学教材里的官僚主义,熟悉版本管理工具、自动Build工具、BUG追踪工具、单元测试工具、UML建模工具……

会议管理

  人员不断膨胀,开会成了头痛问题。上周总工又要求例会由两周一次变成每周一次。于是做了个会议管理计划:

  • 要求大家会前列出上周任务进度和本周计划,email给我;
  • 每人5分钟个人汇报,不能打断,过后其他人提问5分钟;
  • 10分钟还说不完就留到后面自由讨论,先让下一个人开始汇报;
  • 不参加个人汇报必须请假,但是否参加自由讨论不限。

  为今天例会费了不少神,email沟通,预约会议室,汇总打印上周计划,预先让前台准备了记时器。只用了50分钟12个人就都说完了,过后几个必要的留下来继续交流。沟通很有效率,大家满意,我也很有成就感。

  其实最合适的方式是敏捷方法倡导的每天早上的10分钟站立碰头会。成本最低,对执行最有效。