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SimbaOS的发布会视频回放

  新年好!

  很多朋友找我要这次产品发布会视频。从这个链接进去,注册账号填写信息就可以了。

  SimbaOS的API/SDK/Schema目前仅供DataSimba R4及以上版本的老客户限期试用。

  DataSimba不是万能的,一般限于大规模OLAP场景。你可能首先需要靠谱的业务分析。我们提供收费的PoC(先期体验)、数据战略咨询、引擎压力测试和选型、数据迁移等服务。

  联系方式如下(工作日09:00 – 18:00):
  电话:400-080-0326
  微信号:Startdt001
  邮箱:business@startdt.com

BTW:2024年,把产品回款再增加一倍。市场方面拉开和竞争对手的距离。

1024活动里,写给程序员们的玩笑话

  程序员,用代码在CPU、GPU和内存里写诗,用数据喂养终将超越人类的模型,用网络连接急切、孤独和愤怒的角落,用搜索和推荐驱动消费和时尚,用视频和美颜重塑社交和群体。 程序员,恰如此前时代的机械和电器工程师,用技术改变了全世界,同时自己也被时代席卷。

  希望每个程序员保留初衷,依然能品尝到最初一段hello world代码跑通时的内心乐趣。我们的使命是造出一个AI替代程序员自己,但是在那之前,让我们先造出一个AI来把隔壁产品经理都替代掉。

我团队在找高P架构师

  我在找P7及以上数据云平台的研发骨干,底线是:

  1. 吃苦耐劳、坦诚直接,逻辑清晰,沟通顺畅;

  2. 还在大量写代码。不要已脱离一线只会开会、写PPT和邮件的纯M。

  公司优势烦请自己搜索市场宣传稿。现金一般,往死里加班。尚在跌宕起伏的创业风险中。想清楚了再投简历。经济形势不好,HC其实是冻结的,我需要找老板哭求,别浪费彼此的生命。

  “你别太好,免得我耽误你;也别太差,免得你耽误我。”

  ——摘自十几年前Boss H主页上那篇著名的《给报考研究生的同学们》。

管理50人以上的团队

一、题目

  21年写BLOG说:“接下来要开始动手调整团队,招聘P7,培养年轻人,筛选考核中层,构建班委。总之,计划用半年时间,把事情交出去,把SOP定好。”

  事非经过不知难,原本预想大半年,迭代了一年半才算达标:建立部门班委,培养了一批年轻的一线lead,同时建立了各个岗位的SOP,原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。

二、起因

  21年初,团队工作顺利,周围评价不错。但自己心里清楚:我的管理半径大概是两层汇报关系(也就是说,大概最多管7*7=49个人),以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队,控制规模,集中精力做产品,独善其身。

  但CEO在战略上不断加码,期望我和团队承担更多事。

  我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理,会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了,陷于平庸,涉及到整个公司的成败。我得有自知之明,深入思考。

  有天晚上我和Summer聊到半夜3点,我意识到她也面临小马拉大车的问题,但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧,第二天去找CEO说,我想明白了。

三、过程

  下定决心,然后开始解决问题。

  问题本质是什么呢?只有三四十人时,团队长作为业务专家身先士卒就够了:软件工程、晨会周报、修理不靠谱的,赞扬躬身入局的,随时回忆历史经验供年轻人参考……然而,一旦带领上百个人,就很难直接辐射到每个一线员工,甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法,把自己累死不说,也容易出现办公室政治。

  在HRBP的协助下,组建了班委,制定了关于组织的ORK:招聘多少人,培养多少lead,lead的考察期标准怎么定义,定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后,要求devops负责人彻底把CI/CD做透。

  有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态,克制自己动手的冲动,眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。

  尽管准备很多,落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来;一些lead考察期不通过,需要降落回去做不带人的高P专家;招来的人不靠谱又请走;压力非常大导致失眠和暴躁;还有疫情的考验;还有公司并购牵涉精力……

四、总结

  现在总结,最有价值的举措是建立了部门班委制度,班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好,有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步,初期甚至“过拟合”,从而让认知一致决策一致。关键场合,只要有班委其中之一在场,就可以拍板决策。换其他班委,决策都会一样。

  另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心,有时候聊的想吐,但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面,我特别感谢自己的HRBP(以后昵称“SQL”),没有她的督促和协助,我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱,还会写C++,这是我们团队的重大竞争优势。

五、结果

  用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月,我自己完全飘在外面没怎么管家里,同时团队正在夜以继日做重大技术攻关,再加上疫情带来的问题,幸亏有了体系准备,团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面,完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。

内卷和创新

  大环境来说,一个人的活两个人干,这就叫内卷。美国人为啥相对疏阔,因为他们总在全世界轰炸制裁,还整天想着探索月球火星。所以,内卷不是管理水平问题,是业务发展问题。各位老板,请支棱起来开疆拓土星辰大海。

  具体到软件行业第一性原理来看,如果没有软件工程方面的创新和进步,仅仅指望现在的加班和未来的规模效应,我们都走不远。

  没钱没名,被吴宗宪逼着3天写50首歌。那就是周杰伦艺术生涯的巅峰时刻,不疯魔不成活。现在他要啥有啥,自己做老板没人逼,肯定挤不出灵感了。Simba团队的很多年轻人现在很苦,但疯狂努力。他们知道自己正在完成职业生涯的第一个代表作。看他们充血的眼睛,我能回忆起16年前的pFind和10年前的ODPS。

2020杭州里程碑

  到杭州创业,就过上了没日没夜的战斗生活。这两天病了,有空上BLOG记录一下。

  5月,确定了产品的roadmap。

  发了下面这张照片,是范库弗峰造船厂在批量建造航空母舰。1942年,他们从罗斯福总统手里拿到建造50艘航母的订单。用了一年多就全部下水完成。美国鼎盛时期的工业制造和项目管理能力真是惊人。

  7月,第一个里程碑到达。这时候我在大量面试。开心,估计明年开始就有00后来面试找工作了。是00后会替我报仇。我终于可以和团队里的90后说,你们也老了。国内经济恢复的势头好猛。别人不说,我们这个小创业公司在疯狂加班,天天愁招人。

  8月6日,又一个里程碑到达。事情开始上轨道。日拱一卒,功不唐捐。给自己点个赞。

  读历史的时候发现,东晋时期天师教盛行。天师教的logo类似“之”字,因此大量教徒名字里加“之”,例如:王羲之、王献之、王凝之、陈庆之、陈牢之、顾恺之、祖冲之、裴松之等。

  下面这张照片,是那时候加完班半夜在公司院子里拍的。

  

  9月,连续2个里程碑。呼兰段子里说,产品经理和程序员的关系,就像唐僧和孙悟空。想想还真贴切。不过我这种写过十年C++,用来赚过钱的编程语言17种的唐僧,更让孙悟空恨的牙痒。27日里程碑发布那天,发了一条冯唐的诗:“尚未佩妥剑,转眼便江湖。愿历尽千帆,归来仍少年。”

  10月,开始疲惫,开始出状况,放松对团队的压力。保护节奏感。

  读历史,楚国这个国家很有个性,很好玩。比如这个:三十五年,楚伐随。随曰:“我无罪。”楚曰:“我蛮夷也。”楚国祖先血统高贵,是祝融后裔,是周文王的火师,也就是大祭司。只是被周王室黑了,发配到边疆,还被降级到周边蛮夷级别。所以他们总有怨气,说话很冲。史书上全是这种中二表达。包括最后的一句:“楚虽三户,亡秦必楚。”

地雷赌了两件事

“凤衔金榜出云来,平地一声雷。”

18年数据老将地雷(花名),2020年5月加入奇点云,任技术总监。

5月11日,他在博客里写道:这一次在赌两件事

“至暗时刻”

今年年初,那正是国内疫情最严重的时候,地雷做了一个大胆的决定:离开AI独角兽企业,去一家服务泛零售行业的创业公司。

彼时,许多线下零售企业无法开张,经营受到重挫,其数字化转型预算大幅削减,服务它们的创业公司必然受到影响。不少人劝他不要“想不开”。在众多劝他的人里,甚至包括认识多年的老友行在。

作为奇点云的创始人兼CEO,行在非常希望地雷加入,但作为朋友,他又忍不住多劝几句:“你现在有一笔股票,公司还即将上市,前途无量。而我们仍在战斗,现在还是‘至暗时刻’。”

“老张当时特别严肃。我和老张认识八年了,他一直是这样的人,非常坦诚。”地雷说,选择一家公司,要看这家公司做的“事”,更要看他们的“人”。

“其实创业这么多年,我也经历过至暗时刻,我知道扛过这段时期就能变得很好。结果我2月下定决心,5月入职,甚至都没赶上‘至暗时刻’。”2020年刚过半,奇点云实现了连续2个季度盈利,成为黑天鹅阴翳下的一道奇迹。

“水到渠成”

加入奇点云之前,地雷已和大数据、人工智能打了18年交道。

2003年至2011年,他在中科院计算所担任pFind蛋白组学搜索引擎架构师。

2012年,地雷加入阿里云,作为阿里大数据底层核心引擎ODPS的初代产品经理之一,负责ODPS的算法模块和对外开放。地雷和行在的“孽缘”正从那时开始——行在恰好是阿里数据中台的发起人之一。

注1:ODPS由阿里自主研发,是阿里数据交换平台(DXP)的底层基础设施,支撑着阿里金融、淘宝指数、数据魔方等关键业务。

注2:ODPS团队是当时阿里“平均级别最高、平均工资最高且没有之一”的团队,汇聚了阿里最高密度的精英人才。用地雷的话说,“十项全能的人”数不胜数。

打好技术基础后,次年,ODPS启动了与上层业务团队的合作,支撑阿里内部各项业务的开展。打个比方,地雷参与了ODPS支持蚂蚁金服金融风控领域的多种应用,其中包括现在人手一个、动态变化的芝麻信用评分;又如,强力加持菜鸟,搭建了菜鸟第一代物流预测算法

地雷,2013年,@阿里,杭州

从攻关底层核心引擎技术,到技术支撑内部业务,终于,2014年阿里云决定把整个ODPS对外开放,将大数据底层核心能力赋能给社会。这也是地雷在阿里云最为自豪的战果——开放前夕他在博客里写道:“从进阿里第一天起,我就只盯着ODPS对外开放这一件事,终于快等到了!”


 2014年底,完成ODPS与电商、游戏、医疗、智能穿戴等企业的对接和应用后,地雷离开阿里云,走上创业路,在聚道科技任GeneDock基因大数据平台CTO。医疗是一个专业的领域,需要沉下心深入积累。2018年,聚道科技完成B轮融资,创造了该领域融资额/团队规模的记录。次年,地雷加入云从科技,担任人机协同中台系统的产品总监。 2020年,疫情重击,很多行业都处于“至暗时刻”,地雷南下,加入奇点云。这一年,中国的大多数企业都已经站在了数智化转型的十字路口。无论是做什么的企业,现在都需要把数据当作核心问题去认真对待。“走量”已无法带来下一阶段的成功,必须借助数据去“精耕细作”。而数据中台正是企业进入DT时代、应对未知风险的重要基础设施。地雷认为,现在中台模式最早源于互联网公司。但是对于线下传统企业的场景,产品必须有所创新,“我们当年在阿里面临很多实际问题,原有的思路搞不定,不得不创新,后来有人给这套打法起了一个名字叫中台。今天线下商业面对的场景更复杂、数据更分散,一定需要更多创新,而不是生搬老套路。”因此,地雷非常认同AI这个方向:其一,AIoT是线下数据的重要入口与出口,不仅要为企业解决数据怎么用的问题,还要解决线下场景没有数据的问题;其二,要借助人工智能,让机器完成机器能做的事情,释放人去做更有创造力的事情。 “奇点云所创导的‘AI驱动的数据中台’,和我对数据中台的理想认知完全相符。”回顾走过的路,地雷说,“现在可以说是自然而然来到了最适合我的地方,水到渠成。”

地雷的生活日常

“长期主义”

此番地雷加入奇点云,担当数据中台产品(奇点DataSimba)的大任,他的思路很清晰——“长期主义”。数据中台这一行,无论是客户还是服务商,都应该意识到它是需要长期坚持的一件事儿。对于客户来说,“数据中台是进行时”,它不是部署一个产品就结束的,数智化转型的路很长,还有很多数据智能的机会值得去探索、深化和应用。对于服务商自己来说,选择了数据中台这条赛道,就意味着选择了一场“长线战役”。地雷认为做数据中台产品,首先,技术是平台侧的,对平台侧的投资都很难,要花时间去打磨,当然一旦做出来了,竞争对手也很难抄走;另一方面,做数据中台要舍得扎根行业,要耐得住性子去打透行业、沉淀行业know-how,才能保证在底下打“地基”的技术团队不会走错方向。在地雷看来,一个真正长远的数据中台公司一定会按照这个方式去布阵,而当他发现“奇点云作为一家创业公司,有行业专家团队,甚至还有专业的、收费的咨询团队”,“这样丰富层次的配置”让他一下子有了带技术研发团队的安心感和信心。“如果是为了去追数据中台的风口,不舍得坚持投入,绝对不会成功。”地雷谈到,“所以(做数据中台)很挑老板,老板是不是认同这是一个长线战役,并能持续投入——哪怕在低潮的时候,也要持续投入,克服最难点。之前在阿里合作直到现在,确认过眼神,行在是对的人。”


“正确的路”

如何赢得竞争?地雷认为做“龟兔赛跑”的乌龟就可以了。但他强调,除了勤奋,乌龟成功的一个关键前提是:乌龟一定要跑在正确的路上,没有瞎绕。地雷从3个维度规划“正确的路”:产品管理、工程管理和团队管理。

产品管理

数据中台研发和创造单个应用相比,难度要高一个数量级。架构上,必须设计一套干净强大、可拓展、安全、完整自洽的API,并在此基础上构建SDK、Console、GUI和编程工具链。即使是计算机系科班出身的程序员,90%也不清楚DSL编译器和IDE的实现原理。产品上,需要抽象和分解能力。不仅仅满足某个具体用户场景,而是必须把握各种应用开发者在各阶段遇到的各种问题。除了用户体验,还得注意统一的概念体系、设计哲学和必要的分寸感。因此,研发ToB平台型产品,必须规划好产品架构和路线图,不能无脑乱闯。产品经理该做的功课:战略分解、市场分析、客户访谈、竞品调研、用户体验走廊测试、“吃狗粮”……一项都别想偷懒。地雷说,他见过太多失败的团队,产品负责人放弃了谨慎的思考和周密的设计,就知道逼着团队拼命加班,然后指望靠蛮力一遍遍推倒重构。“这是用战术上的勤勉掩盖战略上的懒惰。”地雷举了华为的例子。华为之所以这么厉害,一个重要原因是华为特别重视产品规划,市场调研、需求分析很扎实,路标选点非常准。一旦有了路线图,华为往往会投入竞争对手三倍的研发力量,确保压倒性优势。(这也意味着,和对手同等资源下,另有2个“还不错”的方向被“战略性放弃”了,保证了“特别对的”战役有“范弗里特弹药量”)。经过产品经理团队周密而繁琐的工作,DataSimba的路线图目前已经规划到了27周以后,并在业务重点、关键概念和架构体系上,和销售团队、架构师达成了一致。

工程管理

好的软件工程实践,决定了技术团队的层次。需求的管理和分解是否专业、版本管理用得如何、Bug管理怎么样、代码审核是否严格、发布升级是否自动化、有没有单元和集成测试、迭代是否建立了节奏感……地雷说,到一个技术团队里呆几个小时,鼻子闻一闻,就知道几斤几两。技术团队如果这些基本功不好,摩擦力会越来越大。


“我用SAFe(Scaled Agile Framework,大型敏捷软件工程方法论)带项目,”地雷介绍,“它可能是唯一适合底层中台开发的管理方式。”
*注:SAFe,国际上最流行的规模化敏捷方法之一,将敏捷实践从团队级有效扩展至项目群级乃至企业级。底层核心平台(数据平台)的技术管理方法论不同于应用软件型产品:常规意义上的敏捷软件开发,团队不会超过20人,有时leader带着向前猛冲就能做出成果。而大型平台可能有上百人的技术团队,如何让上百人协同起来,同时保证整体迭代的节奏感,就需要专门的管理思路。微软的Windows团队、亚马逊的AWS团队、Apple的系统平台团队,都采用SAFe的方法论,阿里的ODPS团队亦是如此。18年走来,地雷对平台型团队的软件工程管理非常熟悉。这最早得益于在ODPS的战斗,在后期的创业实践中经历了多次检验,现在,他把这套方法论也带到了奇点云。

团队管理

来到奇点云,地雷定下了两个“小目标”:一,短期内,要把数据中台这个产品做得足够好;二,长期,打造一个精英研发团队,每一位成员都要有“端到端”的意识和能力(例如程序员,需要在“理解需求”和“测试”这两侧都很强)。地雷不认为团队管理有什么武功秘籍,反而常常都是一些繁琐的“体力活”,例如:每天早上站立晨会;每2个月做一次全团队One on One,给每个人辅导OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果);每个项目都做复盘;每次事故都做Post-Mortem(故障回顾);每个版本结束,都举行发布会、“吃狗粮”和黑客马拉松;建立起技术面试的规范和流程;建立新人入职手册和导师制度;把不合格的家伙干脆利索开掉……总之,让跟着你的人觉得有成长,不敢懈怠。建立团队信任,让团队里的聪明人超越“办公室政治”,互相合作取得双赢。这一点上,地雷很认同CEO行在挂在嘴边的那一句:“管理者需要脑力、体力和心力”。把团队当作产品去打造,看到团队成员们发展成为很精英、很职业的工程师或产品经理,是地雷做管理者的幸福感来源。

地雷(右一)和团队同学

6月,杭州入梅,南方的雨淅淅沥沥,落在梦想小镇创业大街23幢仿古的屋檐上。回想起冬去春来的那段时光,北京还没停止供应暖气,许多人问地雷:为什么要在疫情最严重的时候离开AI独角兽,去一个服务泛零售行业的小型创业公司?地雷终于在他的博客写下了回答:“这一次在赌两件事:第一、中国零售行业会很快恢复;第二、奇点云能够快速达到盈亏平衡、下一轮融资成功、杀出红海。我们来一起看看,接下来会发生什么事。”很高兴,这两件事我们一起赌对了。

地 雷 团 队招 兵 买 马

或许你对低调的地雷和他麾下团队产生了亿点点兴趣;或许你就是兼顾“理解需求”和“测试”两侧、“端到端”做事的王牌程序员;或许你已经参透PD不能只坐镇后方的道理,领头冲锋,为身后的兄弟们探路搭桥;或许你还未C位出道,但吃得苦中苦,学海无涯乐作舟;……那或许,你挺适合奇点云技术团队。


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总算到家了

  昨天飞机晚点,落地回到家已经半夜了。刚刚我还在被窝里,闺女已经过来站在床边大声背起诗来了:“……万里赴戎机,关山度若飞。朔气传金柝,寒光照铁衣。将军百战死,壮士十年归……”

  有段时间没和销售一起打仗了。我发现自己还是那么嗜血好战,听到POC拼刺刀就兴奋。来来来,把竞争对手打得满地找牙!

  自从公司培训了财务三张表,就热衷于关注各大巨头的负债率。目前亚马逊是72%,京东是64%,腾讯是48%,阿里是36%。