一、题目

　　21年写BLOG说：“接下来要开始动手调整团队，招聘P7，培养年轻人，筛选考核中层，构建班委。总之，计划用半年时间，把事情交出去，把SOP定好。”

　　事非经过不知难，原本预想大半年，迭代了一年半才算达标：建立部门班委，培养了一批年轻的一线lead，同时建立了各个岗位的SOP，原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。

二、起因

　　21年初，团队工作顺利，周围评价不错。但自己心里清楚：我的管理半径大概是两层汇报关系（也就是说，大概最多管7*7=49个人），以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队，控制规模，集中精力做产品，独善其身。

　　但CEO在战略上不断加码，期望我和团队承担更多事。

　　我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理，会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了，陷于平庸，涉及到整个公司的成败。我得有自知之明，深入思考。

　　有天晚上我和Summer聊到半夜3点，我意识到她也面临小马拉大车的问题，但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧，第二天去找CEO说，我想明白了。

三、过程

　　下定决心，然后开始解决问题。

　　问题本质是什么呢？只有三四十人时，团队长作为业务专家身先士卒就够了：软件工程、晨会周报、修理不靠谱的，赞扬躬身入局的，随时回忆历史经验供年轻人参考……然而，一旦带领上百个人，就很难直接辐射到每个一线员工，甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法，把自己累死不说，也容易出现办公室政治。

　　在HRBP的协助下，组建了班委，制定了关于组织的ORK：招聘多少人，培养多少lead，lead的考察期标准怎么定义，定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后，要求devops负责人彻底把CI/CD做透。

　　有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态，克制自己动手的冲动，眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。

　　尽管准备很多，落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来；一些lead考察期不通过，需要降落回去做不带人的高P专家；招来的人不靠谱又请走；压力非常大导致失眠和暴躁；还有疫情的考验；还有公司并购牵涉精力……

四、总结

　　现在总结，最有价值的举措是建立了部门班委制度，班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好，有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步，初期甚至“过拟合”，从而让认知一致决策一致。关键场合，只要有班委其中之一在场，就可以拍板决策。换其他班委，决策都会一样。

　　另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心，有时候聊的想吐，但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面，我特别感谢自己的HRBP（以后昵称“SQL”），没有她的督促和协助，我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱，还会写C++，这是我们团队的重大竞争优势。

五、结果

　　用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月，我自己完全飘在外面没怎么管家里，同时团队正在夜以继日做重大技术攻关，再加上疫情带来的问题，幸亏有了体系准备，团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面，完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。