听到很多公司困难。可我们的Simba、Kun、Black量价齐升卖得不错。目前问题是客户越来越多，部署、升级、运维还不够完善。出事的时候，蝙蝠侠团队总是熬夜人肉运维很辛苦。我在完善运维SLA，提高平台RAS，建立企业级服务体系。
目前中国工业产能利用率只有74.3%。也就是说，前些年大量借钱投资的生产线和基础设施，有4/1都闲着。盲目扩大产能满街铺小黄车的时代一去不复返了。老板们回过头开始精算成本和效率。数据基础设施正在变成企业最重要的核心系统。
努力这么多年，企业级领域专家的黄金时代终于要开始了。再不来，我都要老了。
一、违背软件工程基本原理，妄想“纸糊“航空母舰：
一个在微软给操作系统做过测试的老朋友，在朋友圈吐槽很多软件公司老板不专业：“核心原因是没干过硬事，自然更不明白该怎么设计体系去干硬事，听不进也听不懂专业人士的建议，只能在自己认知水平上拍脑袋……”
二、剽窃开源社区的成果，搞所谓“自主可控”：
当年Ubuntu便是从Debian分叉出来的。其实在开源软件社区，只要有本事，fork分支另立山头没啥不好意思。但若三观不正，修改授权协议，替换文件名，然后说代码全是自己写的，这就会被整个行业戳脊梁骨。
去年看到一篇报道，讲一个创业团队先用C++开发一个大数据产品，然后又换成RUST花了半年重写一遍。理由仅仅是对语言的偏好。我回复了几句：“成熟的技术创业者选Java做主语言，不是不懂其他时髦语言，而是因为国内Java工程师的招聘和工资成本明显低于其他语言。技术领导者不能技术自嗨，要在更高层面思考，比如看看公司现金流，算算最坏情况能撑多久。做真正正确的决策。”
吐槽一下。这次北森强行IPO，感觉彻底把国内SaaS赛道弄到冰点了。智商这么高的创投圈子，为什么做这么脑残的事？
其实，前两年无脑吹捧SaaS，强行把不合适SaaS的创业也扭成SaaS的，也是这群人。
以前博客写过：“大多数风险投资人只是被上一代创业者的成功标签训练的赌徒而已，很多时候他们只是在努力下注和弃牌。”他们追捧时髦的buzz word，一口气投资10个筹码，指望其中1个赚钱，其他无所谓死活。
前年SaaS、去年HTAP、今年大模型……这些所谓风口其实只属于7、8年前就在那个位置孤独地挖战壕的那些人。创业者才是躬身入局的造命之人，我即方位我即吉凶。不要被二流的投资人忽悠逼迫，乱了节奏，跑到别人的布局里去找死。
到今天为止，中国10亿参数以上的大模型已发布79个，其中北京38个大模型，广东20个。上两次看到这种情况是当年百团大战和各色共享单车吧。泡沫、筹码。
如果你既要、又要、还要，风险巨大，劈你的雷一定就在路上——冯唐的《活着活着就老了》
话说回来，Startup现金流好，不指望投资也能活，才能挺起腰杆让别人闭嘴。
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知，而不可为——《孙子兵法》
最近欧美的开源社区开始让人讨厌，不解决产业和技术的实际问题，就知道政治正确和哲学思辨。你看看这些社区光顾着在干啥：不准程序员讲“黑/白名单”，因为会冒犯非洲裔；要求各开源软件小组里必须至少有一个LGBT；还有自由软件和开源软件两派的意识形态争吵……
唯一好点的是linux内核团队。就因为Linus本人的暴脾气，他只管代码写得是否干净没bug，架构是否优雅。你敢马马虎虎提交代码，他就在邮件组里当着全球程序员的面问候你全家女性。这人几十年如一日守护着linux操作系统内核的代码水准。其他没有“暴君”的开源社区，依靠投票扯来扯去，陷入“委员会设计”的臭味里，变得平庸而傲慢。
（写到这停一下，当年我为了写《Joyfire Linux内核笔记》每天跟进Linux Kernel Mail List。还写了好多小新闻报道发在国内开源爱好者论坛里。一转眼20年过去了）
Simba团队本来是复活Apache Ambri项目的全球首倡者，结果委员会效率非常低，听一个公司CEO讲，他们提交的bugfix能拖2年才合并。委员会里塞进来很多印度人，不干实事就会发邮件找茬。烦死了。请教了美国硅谷的几个开源创业的华人大佬，他们都一致建议，公司应该自主掌控开源社区，不要和Apache基金扯在一起。我已经下定决心，单独分出去建立自己的开源项目。反正70%的活都是中国人在实干。当然我们还会遵守开源协议游戏规则。大数据开源社区有兴趣的同学，到时候可以来看看。
罗永浩回复郑刚的文字，像个企业家了。人的变化，有时很难有时很简单。创业者有义务克制情绪，坦诚理智的表达。这样才对得起自己的战友和团队。
在情绪控制和人际沟通上晚熟。此前一次创业，我曾当过唯唯诺诺的老好人，创业结束后反思了一年，决定以后要遵从本心，坚定坦诚。但这两年似乎矫枉过正，暴躁。前一阵想了一下，意识到好幼稚，对不起团队，开始调整状态。我一定会成为一个坚定、坦诚、温和、沉稳的人。慢慢来，也麻烦大家帮我。
JC老大回复说：就是要多想很多事，不只想到自己，还要想到团队伙伴客户投资人不同角度，做平衡。这其实是很难的，没犯过足够多的错，不足以形成习惯。
对。行千里路，读万卷书。
我在找P7及以上数据云平台的研发骨干，底线是：
1. 吃苦耐劳、坦诚直接，逻辑清晰，沟通顺畅；
2. 还在大量写代码。不要已脱离一线只会开会、写PPT和邮件的纯M。
公司优势烦请自己搜索市场宣传稿。现金一般，往死里加班。尚在跌宕起伏的创业风险中。想清楚了再投简历。经济形势不好，HC其实是冻结的，我需要找老板哭求，别浪费彼此的生命。
“你别太好，免得我耽误你；也别太差，免得你耽误我。”
——摘自十几年前Boss H主页上那篇著名的《给报考研究生的同学们》。
一、题目
21年写BLOG说：“接下来要开始动手调整团队，招聘P7，培养年轻人，筛选考核中层，构建班委。总之，计划用半年时间，把事情交出去，把SOP定好。”
事非经过不知难，原本预想大半年，迭代了一年半才算达标：建立部门班委，培养了一批年轻的一线lead，同时建立了各个岗位的SOP，原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。
二、起因
21年初，团队工作顺利，周围评价不错。但自己心里清楚：我的管理半径大概是两层汇报关系（也就是说，大概最多管7*7=49个人），以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队，控制规模，集中精力做产品，独善其身。
但CEO在战略上不断加码，期望我和团队承担更多事。
我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理，会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了，陷于平庸，涉及到整个公司的成败。我得有自知之明，深入思考。
有天晚上我和Summer聊到半夜3点，我意识到她也面临小马拉大车的问题，但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧，第二天去找CEO说，我想明白了。
三、过程
下定决心，然后开始解决问题。
问题本质是什么呢？只有三四十人时，团队长作为业务专家身先士卒就够了：软件工程、晨会周报、修理不靠谱的，赞扬躬身入局的，随时回忆历史经验供年轻人参考……然而，一旦带领上百个人，就很难直接辐射到每个一线员工，甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法，把自己累死不说，也容易出现办公室政治。
在HRBP的协助下，组建了班委，制定了关于组织的ORK：招聘多少人，培养多少lead，lead的考察期标准怎么定义，定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后，要求devops负责人彻底把CI/CD做透。
有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态，克制自己动手的冲动，眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。
尽管准备很多，落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来；一些lead考察期不通过，需要降落回去做不带人的高P专家；招来的人不靠谱又请走；压力非常大导致失眠和暴躁；还有疫情的考验；还有公司并购牵涉精力……
四、总结
现在总结，最有价值的举措是建立了部门班委制度，班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好，有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步，初期甚至“过拟合”，从而让认知一致决策一致。关键场合，只要有班委其中之一在场，就可以拍板决策。换其他班委，决策都会一样。
另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心，有时候聊的想吐，但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面，我特别感谢自己的HRBP（以后昵称“SQL”），没有她的督促和协助，我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱，还会写C++，这是我们团队的重大竞争优势。
五、结果
用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月，我自己完全飘在外面没怎么管家里，同时团队正在夜以继日做重大技术攻关，再加上疫情带来的问题，幸亏有了体系准备，团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面，完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。
大环境来说，一个人的活两个人干，这就叫内卷。美国人为啥相对疏阔，因为他们总在全世界轰炸制裁，还整天想着探索月球火星。所以，内卷不是管理水平问题，是业务发展问题。各位老板，请支棱起来开疆拓土星辰大海。
具体到软件行业第一性原理来看，如果没有软件工程方面的创新和进步，仅仅指望现在的加班和未来的规模效应，我们都走不远。
没钱没名，被吴宗宪逼着3天写50首歌。那就是周杰伦艺术生涯的巅峰时刻，不疯魔不成活。现在他要啥有啥，自己做老板没人逼，肯定挤不出灵感了。Simba团队的很多年轻人现在很苦，但疯狂努力。他们知道自己正在完成职业生涯的第一个代表作。看他们充血的眼睛，我能回忆起16年前的pFind和10年前的ODPS。
很多管理者丧失了静下来独自学习的能力。因为总在救火，习惯了会议上临时听汇报、现场拍板、调动资源……已经没有心境读书、没有心力提前看会议材料、没有耐心让别人完整讲完再点评。造成的结果就是决策平庸，焦虑暴躁，停止反思和成长。
第一次创业的时候，清林教我，无论多忙多累，一周都要留出半天的时间，放松下来，关掉手机，读书或写作，把大事理一理、想清楚。虽然我做的很差，仍然受益匪浅。
我个人经历了一个小低潮期，逐渐恢复：恢复独处和思考，恢复阅读，恢复写作……
李诞说：“别离开战场，别离开战友，别离开敌人”，讲得真对。