行千里路,读万卷书

  罗永浩回复郑刚的文字,像个企业家了。人的变化,有时很难有时很简单。创业者有义务克制情绪,坦诚理智的表达。这样才对得起自己的战友和团队。

  在情绪控制和人际沟通上晚熟。此前一次创业,我曾当过唯唯诺诺的老好人,创业结束后反思了一年,决定以后要遵从本心,坚定坦诚。但这两年似乎矫枉过正,暴躁。前一阵想了一下,意识到好幼稚,对不起团队,开始调整状态。我一定会成为一个坚定、坦诚、温和、沉稳的人。慢慢来,也麻烦大家帮我。

  JC老大回复说:就是要多想很多事,不只想到自己,还要想到团队伙伴客户投资人不同角度,做平衡。这其实是很难的,没犯过足够多的错,不足以形成习惯。

  对。行千里路,读万卷书。

感谢医护朋友们

  网上少数脑残骂医护人员。因为上次GeneDock创业,半个朋友圈都是医药行业的同学。大家可能因为暴民的言论有点伤心。我写了首打油诗:“世上本来疾苦聒,医护就该赚很多。三年抗疫匆匆过,犹记当年武汉么?”

  大家辛苦了,感谢守护十几亿人安然渡过瘟疫肆虐。还有最后余波,希望各位保重身体,加油!

我团队在找高P架构师

  我在找P7及以上数据云平台的研发骨干,底线是:

  1. 吃苦耐劳、坦诚直接,逻辑清晰,沟通顺畅;

  2. 还在大量写代码。不要已脱离一线只会开会、写PPT和邮件的纯M。

  公司优势烦请自己搜索市场宣传稿。现金一般,往死里加班。尚在跌宕起伏的创业风险中。想清楚了再投简历。经济形势不好,HC其实是冻结的,我需要找老板哭求,别浪费彼此的生命。

  “你别太好,免得我耽误你;也别太差,免得你耽误我。”

  ——摘自十几年前Boss H主页上那篇著名的《给报考研究生的同学们》。

管理50人以上的团队

一、题目

  21年写BLOG说:“接下来要开始动手调整团队,招聘P7,培养年轻人,筛选考核中层,构建班委。总之,计划用半年时间,把事情交出去,把SOP定好。”

  事非经过不知难,原本预想大半年,迭代了一年半才算达标:建立部门班委,培养了一批年轻的一线lead,同时建立了各个岗位的SOP,原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。

二、起因

  21年初,团队工作顺利,周围评价不错。但自己心里清楚:我的管理半径大概是两层汇报关系(也就是说,大概最多管7*7=49个人),以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队,控制规模,集中精力做产品,独善其身。

  但CEO在战略上不断加码,期望我和团队承担更多事。

  我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理,会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了,陷于平庸,涉及到整个公司的成败。我得有自知之明,深入思考。

  有天晚上我和Summer聊到半夜3点,我意识到她也面临小马拉大车的问题,但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧,第二天去找CEO说,我想明白了。

三、过程

  下定决心,然后开始解决问题。

  问题本质是什么呢?只有三四十人时,团队长作为业务专家身先士卒就够了:软件工程、晨会周报、修理不靠谱的,赞扬躬身入局的,随时回忆历史经验供年轻人参考……然而,一旦带领上百个人,就很难直接辐射到每个一线员工,甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法,把自己累死不说,也容易出现办公室政治。

  在HRBP的协助下,组建了班委,制定了关于组织的ORK:招聘多少人,培养多少lead,lead的考察期标准怎么定义,定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后,要求devops负责人彻底把CI/CD做透。

  有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态,克制自己动手的冲动,眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。

  尽管准备很多,落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来;一些lead考察期不通过,需要降落回去做不带人的高P专家;招来的人不靠谱又请走;压力非常大导致失眠和暴躁;还有疫情的考验;还有公司并购牵涉精力……

四、总结

  现在总结,最有价值的举措是建立了部门班委制度,班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好,有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步,初期甚至“过拟合”,从而让认知一致决策一致。关键场合,只要有班委其中之一在场,就可以拍板决策。换其他班委,决策都会一样。

  另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心,有时候聊的想吐,但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面,我特别感谢自己的HRBP(以后昵称“SQL”),没有她的督促和协助,我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱,还会写C++,这是我们团队的重大竞争优势。

五、结果

  用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月,我自己完全飘在外面没怎么管家里,同时团队正在夜以继日做重大技术攻关,再加上疫情带来的问题,幸亏有了体系准备,团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面,完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。

内卷和创新

  大环境来说,一个人的活两个人干,这就叫内卷。美国人为啥相对疏阔,因为他们总在全世界轰炸制裁,还整天想着探索月球火星。所以,内卷不是管理水平问题,是业务发展问题。各位老板,请支棱起来开疆拓土星辰大海。

  具体到软件行业第一性原理来看,如果没有软件工程方面的创新和进步,仅仅指望现在的加班和未来的规模效应,我们都走不远。

  没钱没名,被吴宗宪逼着3天写50首歌。那就是周杰伦艺术生涯的巅峰时刻,不疯魔不成活。现在他要啥有啥,自己做老板没人逼,肯定挤不出灵感了。Simba团队的很多年轻人现在很苦,但疯狂努力。他们知道自己正在完成职业生涯的第一个代表作。看他们充血的眼睛,我能回忆起16年前的pFind和10年前的ODPS。

别离开战场,别离开战友,别离开敌人

  很多管理者丧失了静下来独自学习的能力。因为总在救火,习惯了会议上临时听汇报、现场拍板、调动资源……已经没有心境读书、没有心力提前看会议材料、没有耐心让别人完整讲完再点评。造成的结果就是决策平庸,焦虑暴躁,停止反思和成长。

  第一次创业的时候,清林教我,无论多忙多累,一周都要留出半天的时间,放松下来,关掉手机,读书或写作,把大事理一理、想清楚。虽然我做的很差,仍然受益匪浅。

  我个人经历了一个小低潮期,逐渐恢复:恢复独处和思考,恢复阅读,恢复写作……

  李诞说:“别离开战场,别离开战友,别离开敌人”,讲得真对。

唐世平的计算社会科学

  唐世平突然火了。因为他的数学模型准确预测出了乌克兰战争的爆发。他的计算社会科学的论文突然被很多人搜索。

  看过阿西莫夫的《银河帝国》系列小说的人,都有点发抖吧。

  预测战争爆发有点难,预测输赢就简单了。1886年之后的每一场国际战争,都是国防预算多的一方战胜预算少的。没有任何例外。乌克兰国土面积欧洲第二,人口5000万。其实并不弱。如果扛过第一波,全民动员不怕死人,欧美持续援助,俄罗斯会有很大麻烦。中文社交媒体上普遍觉得俄罗斯会轻松取胜,有点幼稚。关键在于,俄罗斯自己的经济和军事工业可能耗不下去。

  另外,看新闻,俄罗斯和乌克兰都有车臣营。都是恐怖分子归顺以后组成的炮灰部队,负责最血腥的扫荡和巷战。车臣营旁边都会有专门的部队监视督战。这次他们要在战场遇到了。

那批删除了CCR5基因的孩子3岁了

  世界上第一个做人类基因编辑的科学家贺建奎,今年该出狱了。这也意味着,被他修改过基因的那批孩子,今年3岁了。理论上,这批孩子删除了CCR5基因不会得艾滋病。但实际效果,包括CRISPR技术不完善导致的潜在风险,只能等他们长大后再观察。

  我认为,技术上只要能做到,人类社会最终一定会突破伦理和法律限制开始使用这项技术。

  Boss T推荐我读The Code Breaker,讲述了基因编辑技术的发现。Jennifer Douda及张峰两大阵营的竞争及基因编辑伦理问题。