罗永浩回复郑刚的文字，像个企业家了。人的变化，有时很难有时很简单。创业者有义务克制情绪，坦诚理智的表达。这样才对得起自己的战友和团队。
在情绪控制和人际沟通上晚熟。此前一次创业，我曾当过唯唯诺诺的老好人，创业结束后反思了一年，决定以后要遵从本心，坚定坦诚。但这两年似乎矫枉过正，暴躁。前一阵想了一下，意识到好幼稚，对不起团队，开始调整状态。我一定会成为一个坚定、坦诚、温和、沉稳的人。慢慢来，也麻烦大家帮我。
JC老大回复说：就是要多想很多事，不只想到自己，还要想到团队伙伴客户投资人不同角度，做平衡。这其实是很难的，没犯过足够多的错，不足以形成习惯。
对。行千里路，读万卷书。
网上少数脑残骂医护人员。因为上次GeneDock创业，半个朋友圈都是医药行业的同学。大家可能因为暴民的言论有点伤心。我写了首打油诗：“世上本来疾苦聒，医护就该赚很多。三年抗疫匆匆过，犹记当年武汉么？”
大家辛苦了，感谢守护十几亿人安然渡过瘟疫肆虐。还有最后余波，希望各位保重身体，加油！
我在找P7及以上数据云平台的研发骨干，底线是：
1. 吃苦耐劳、坦诚直接，逻辑清晰，沟通顺畅；
2. 还在大量写代码。不要已脱离一线只会开会、写PPT和邮件的纯M。
公司优势烦请自己搜索市场宣传稿。现金一般，往死里加班。尚在跌宕起伏的创业风险中。想清楚了再投简历。经济形势不好，HC其实是冻结的，我需要找老板哭求，别浪费彼此的生命。
“你别太好，免得我耽误你；也别太差，免得你耽误我。”
——摘自十几年前Boss H主页上那篇著名的《给报考研究生的同学们》。
一、题目
21年写BLOG说：“接下来要开始动手调整团队，招聘P7，培养年轻人，筛选考核中层，构建班委。总之，计划用半年时间，把事情交出去，把SOP定好。”
事非经过不知难，原本预想大半年，迭代了一年半才算达标：建立部门班委，培养了一批年轻的一线lead，同时建立了各个岗位的SOP，原本必须由P7盯的工作现在让P5依靠check list、CI/CD也能顺利完成。
二、起因
21年初，团队工作顺利，周围评价不错。但自己心里清楚：我的管理半径大概是两层汇报关系（也就是说，大概最多管7*7=49个人），以往我带团队超出50人的规模就会出问题。这一次原本想一直带40人左右的中型团队，控制规模，集中精力做产品，独善其身。
但CEO在战略上不断加码，期望我和团队承担更多事。
我犹豫权衡了很久。承担不擅长的的大型团队管理，会有压力、情绪和人际关系冲突。万一突破不了，陷于平庸，涉及到整个公司的成败。我得有自知之明，深入思考。
有天晚上我和Summer聊到半夜3点，我意识到她也面临小马拉大车的问题，但人家没纠结就上去担当责任了。暗暗有些惭愧，第二天去找CEO说，我想明白了。
三、过程
下定决心，然后开始解决问题。
问题本质是什么呢？只有三四十人时，团队长作为业务专家身先士卒就够了：软件工程、晨会周报、修理不靠谱的，赞扬躬身入局的，随时回忆历史经验供年轻人参考……然而，一旦带领上百个人，就很难直接辐射到每个一线员工，甚至记不清楚很多同事的名字。这时候只用老办法，把自己累死不说，也容易出现办公室政治。
在HRBP的协助下，组建了班委，制定了关于组织的ORK：招聘多少人，培养多少lead，lead的考察期标准怎么定义，定期One on one怎么做……然后又要求PMO把最关键的POC、交付等流程的规定动作沉淀到系统里去。最后，要求devops负责人彻底把CI/CD做透。
有个阶段甚至发起“去地雷”的运动。把流程和owner贴到IM的自动回复里。强行从各种一线业务里退出来。调整心态，克制自己动手的冲动，眼睁睁看着年轻人掉到坑里再爬出来。
尽管准备很多，落地过程中还是经历了不少波折。曾经reorg半年后又调回来；一些lead考察期不通过，需要降落回去做不带人的高P专家；招来的人不靠谱又请走；压力非常大导致失眠和暴躁；还有疫情的考验；还有公司并购牵涉精力……
四、总结
现在总结，最有价值的举措是建立了部门班委制度，班委这个制度不是任何时候都可以实施的。我运气好，有三观正、专业靠谱、沟通顺畅、可以把后背交给对方的班委和HRBP。班委制度的核心是信息完全透明充分同步，初期甚至“过拟合”，从而让认知一致决策一致。关键场合，只要有班委其中之一在场，就可以拍板决策。换其他班委，决策都会一样。
另一个关键是每2个月One on one一遍Lead和骨干。这事累心，有时候聊的想吐，但很有效。所以我们坚持雷打不动。这方面，我特别感谢自己的HRBP（以后昵称“SQL”），没有她的督促和协助，我这么懒散的人根本坚持不下来。美女SQL在HR方面很专业靠谱，还会写C++，这是我们团队的重大竞争优势。
五、结果
用了一年多算是把新的机制落地了。今年收购GIO那2个月，我自己完全飘在外面没怎么管家里，同时团队正在夜以继日做重大技术攻关，再加上疫情带来的问题，幸亏有了体系准备，团队靠优秀的班委和年轻一线lead齐心协力扛住了复杂局面，完成了目标。朝着S级平台工程团队又进一步。
大环境来说，一个人的活两个人干，这就叫内卷。美国人为啥相对疏阔，因为他们总在全世界轰炸制裁，还整天想着探索月球火星。所以，内卷不是管理水平问题，是业务发展问题。各位老板，请支棱起来开疆拓土星辰大海。
具体到软件行业第一性原理来看，如果没有软件工程方面的创新和进步，仅仅指望现在的加班和未来的规模效应，我们都走不远。
没钱没名，被吴宗宪逼着3天写50首歌。那就是周杰伦艺术生涯的巅峰时刻，不疯魔不成活。现在他要啥有啥，自己做老板没人逼，肯定挤不出灵感了。Simba团队的很多年轻人现在很苦，但疯狂努力。他们知道自己正在完成职业生涯的第一个代表作。看他们充血的眼睛，我能回忆起16年前的pFind和10年前的ODPS。
很多管理者丧失了静下来独自学习的能力。因为总在救火，习惯了会议上临时听汇报、现场拍板、调动资源……已经没有心境读书、没有心力提前看会议材料、没有耐心让别人完整讲完再点评。造成的结果就是决策平庸，焦虑暴躁，停止反思和成长。
第一次创业的时候，清林教我，无论多忙多累，一周都要留出半天的时间，放松下来，关掉手机，读书或写作，把大事理一理、想清楚。虽然我做的很差，仍然受益匪浅。
我个人经历了一个小低潮期，逐渐恢复：恢复独处和思考，恢复阅读，恢复写作……
李诞说：“别离开战场，别离开战友，别离开敌人”，讲得真对。
有人告诉我《易经》里有个卦象叫“地雷”，意思是从0到1，不急于求成，按部就班，一天比一天好。
唐世平突然火了。因为他的数学模型准确预测出了乌克兰战争的爆发。他的计算社会科学的论文突然被很多人搜索。
看过阿西莫夫的《银河帝国》系列小说的人，都有点发抖吧。
预测战争爆发有点难，预测输赢就简单了。1886年之后的每一场国际战争，都是国防预算多的一方战胜预算少的。没有任何例外。乌克兰国土面积欧洲第二，人口5000万。其实并不弱。如果扛过第一波，全民动员不怕死人，欧美持续援助，俄罗斯会有很大麻烦。中文社交媒体上普遍觉得俄罗斯会轻松取胜，有点幼稚。关键在于，俄罗斯自己的经济和军事工业可能耗不下去。
另外，看新闻，俄罗斯和乌克兰都有车臣营。都是恐怖分子归顺以后组成的炮灰部队，负责最血腥的扫荡和巷战。车臣营旁边都会有专门的部队监视督战。这次他们要在战场遇到了。
世界上第一个做人类基因编辑的科学家贺建奎，今年该出狱了。这也意味着，被他修改过基因的那批孩子，今年3岁了。理论上，这批孩子删除了CCR5基因不会得艾滋病。但实际效果，包括CRISPR技术不完善导致的潜在风险，只能等他们长大后再观察。
我认为，技术上只要能做到，人类社会最终一定会突破伦理和法律限制开始使用这项技术。
Boss T推荐我读The Code Breaker，讲述了基因编辑技术的发现。Jennifer Douda及张峰两大阵营的竞争及基因编辑伦理问题。