到杭州创业，就过上了没日没夜的战斗生活。这两天病了，有空上BLOG记录一下。

　　5月，确定了产品的roadmap。

　　发了下面这张照片，是范库弗峰造船厂在批量建造航空母舰。1942年，他们从罗斯福总统手里拿到建造50艘航母的订单。用了一年多就全部下水完成。美国鼎盛时期的工业制造和项目管理能力真是惊人。

　　7月，第一个里程碑到达。这时候我在大量面试。开心，估计明年开始就有00后来面试找工作了。是00后会替我报仇。我终于可以和团队里的90后说，你们也老了。国内经济恢复的势头好猛。别人不说，我们这个小创业公司在疯狂加班，天天愁招人。

　　8月6日，又一个里程碑到达。事情开始上轨道。日拱一卒，功不唐捐。给自己点个赞。

　　读历史的时候发现，东晋时期天师教盛行。天师教的logo类似“之”字，因此大量教徒名字里加“之”，例如：王羲之、王献之、王凝之、陈庆之、陈牢之、顾恺之、祖冲之、裴松之等。

　　下面这张照片，是那时候加完班半夜在公司院子里拍的。

　　

　　9月，连续2个里程碑。呼兰段子里说，产品经理和程序员的关系，就像唐僧和孙悟空。想想还真贴切。不过我这种写过十年C++，用来赚过钱的编程语言17种的唐僧，更让孙悟空恨的牙痒。27日里程碑发布那天，发了一条冯唐的诗：“尚未佩妥剑，转眼便江湖。愿历尽千帆，归来仍少年。”

　　10月，开始疲惫，开始出状况，放松对团队的压力。保护节奏感。

　　读历史，楚国这个国家很有个性，很好玩。比如这个：三十五年，楚伐随。随曰：“我无罪。”楚曰：“我蛮夷也。”楚国祖先血统高贵，是祝融后裔，是周文王的火师，也就是大祭司。只是被周王室黑了，发配到边疆，还被降级到周边蛮夷级别。所以他们总有怨气，说话很冲。史书上全是这种中二表达。包括最后的一句：“楚虽三户，亡秦必楚。”

　　前一阶段CEO对我所在部门进行了调整，剥离了短期业务，剩下的人被明确赋予了一个长期目标。这个目标实现难度很大，但战略上对公司非常重要。

　　我很同意“教育家模型”这一课的一句话：“管理长期任务的挑战是，时间会稀释你的目标感。”此前我们部门的目标感的确有点模糊。某种意义上，这次组织调整，就是公司高层在用最直接的行动点一下。因此组织调整后，重点如下：

1. 把精力放在统一目标上：

　　通过All hands和头脑风暴等形式，统一团队共识，让每个人都弄明白这个部门的使命和路线图。我们并不是要求大家像阅兵方阵一样机械统一，相反，希望一线同学根据具体情况作出更高效合理的决策，只要每个人清楚目标和底线在哪里，不南辕北辙。

　　进一步也花了很多时间和其他部门沟通。总之，把目标昭告天下，争取所有人的知晓和配合。

2. 用持续行动维护信用

　　我们定下规矩，每两周，副总裁和总监们都要深度讨论和复盘一次。有时候会上吵的很凶，但最终，做了不少“艰难但正确”的决策。

　　例如，决定向另一个团队让出一块成熟而容易出绩效的业务。因为这个产品与我们的战略目标关系不大，应该把人手撤回来，保证核心战场的“范弗里特弹药量”。

　　这个行动清楚告诉所有人：“我们是认真的”。一线同学的注意力变得集中；与“礼让跑道”的兄弟部门之间，边界更清楚，信任感更强，他们经常主动为我们提供各种关键的火力支援。

　　总之，从我的实际体会来看。拥有一个长期目标，虽然一时会面临更复杂困难的局面，但处理好的话，这个目标本身就会变成一面旗帜，让各种人和资源向你聚拢。（具体而言，应该做到“耐心沟通统一目标”、“知行合一维护信用”这两点。）像滚雪球一样，越往后，自己、团队和友军越能获得更多成就感。

　　这个季度，由我的部门牵头推动一个重要项目。该项目对公司具有的战略意义，但是难度又很大，尤其是复杂度很高，涉及到7个不同的部门（算法研究院、1个数据中台团队、1个硬件中台团队、1个系统中台团队、3个前台行业部）。所有部门都有各自不同的打法，例如：

• 对硬件团队而言，开一次模上百万，换个供应商一般12个月才能保证稳定。
• 然而，对前台行业部来说，紧贴客户订单quick and dirty，因为每半年要根据业绩末位淘汰。

　　我是怎么解决的呢？借鉴“指挥家思维模型”，在立项时，通过和各方的反复沟通，统一了重点：

　　1. 明确业务节奏和进度里程碑。确保业务节拍不同的团队，互相能够产生节奏配合，例如硬件产品推出前大约4个月，市场团队已经开始上一代产品的回访和新技术布道。

　　2. 规定各个层次产品和业务的关键产出。划出下限，确定最坏情况下也必须限时拿下的山头。同时提前准备好风险预案。

　　3. 安排内部“吃自己狗粮”团队和Beta天使客户。每一版新产品刚推出，都会在特定的内外部用户先期投入试用，听取反馈，验证产品可行性。通过Alpha 和Beta测试，建立标杆项目，总结最佳实践手册以后，再大范围推广。

　　总之，通过抓住“同步节奏”、“划定下限”、“先期排练”这三件事，推动复杂的战略项目逐步落地。